Seguro que has le\u00eddo sobre el mando intermedio y las posibilidades que su trabajo y mano tienen sobre la efectividad de un equipo. En este art\u00edculo exponemos por qu\u00e9 dicha noci\u00f3n es muy acertada y puede suponer el antes y el despu\u00e9s de la gesti\u00f3n de equiopos.<\/p>\n\n\n\n
Dos tiendas. Misma ciudad. Misma empresa. Convenios id\u00e9nticos. Personas que, en algunos casos, son vecinas o incluso familia. Una tiene un \u00edndice de absentismo del 10%<\/a>. La otra, del 14%.<\/p>\n\n\n\n \u00bfEl sistema sanitario? El mismo. \u00bfLas condiciones laborales? Pr\u00e1cticamente iguales. \u00bfLa diferencia? El mando intermedio.<\/p>\n\n\n\n Esta no es una hip\u00f3tesis. Es lo que lleva a\u00f1os viendo Jos\u00e9 Mar\u00eda Cabanillas, Director de Personas y Plataformas en Eroski, mientras intentaba entender por qu\u00e9 el mismo plan de gesti\u00f3n fallaba seg\u00fan qu\u00e9 mando intermedio lo lideraba. \u00abEl nexo, el hilo conductivo, era la relaci\u00f3n entre el mando intermedio y sus equipos\u00bb, explica. No los procesos. No los beneficios. La relaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Las organizaciones tienen un talento particular para complicar lo que es relativamente sencillo. Cuando el absentismo sube, se convocan reuniones, se analizan datos, se elaboran informes. Lo que rara vez ocurre es se\u00f1alar con claridad qui\u00e9n tiene capacidad de cambiar las cosas.<\/p>\n\n\n\n Iago Gonz\u00e1lez, experto en gesti\u00f3n del cambio, lo describe perfectamente: \u00abNos cuesta atribuir responsabilidades porque no queremos se\u00f1alar a nadie. Y como no atribuimos responsabilidades, tampoco nos damos cuenta de que algunas personas<\/a> pueden tener un impacto positivo real sobre el problema\u00bb.<\/p>\n\n\n\n El mando intermedio es esa persona. Y esa conversaci\u00f3n \u2014 la de reconocer que su liderazgo influye directamente en el rendimiento, el absentismo y la rotaci\u00f3n del equipo \u2014 sigue siendo inc\u00f3moda en demasiadas organizaciones. Nombrarla puede sonar a acusaci\u00f3n. No nombrarla tiene un coste mucho m\u00e1s alto.<\/p>\n\n\n\n En Eroski ten\u00edan los deberes hechos. Protocolos dise\u00f1ados con detalle: qu\u00e9 decir cuando un empleado est\u00e1 de baja, c\u00f3mo llamarle, qu\u00e9 tono usar, cu\u00e1ndo hacerlo. El trabajo previo era s\u00f3lido. Y aun as\u00ed, no escalaba.<\/p>\n\n\n\n Pero hay algo que los protocolos no pueden capturar: la relaci\u00f3n. Una persona que se lleva bien con su mando intermedio y recibe una llamada durante su baja lo interpreta como inter\u00e9s genuino. La misma llamada, del mismo mando con quien la relaci\u00f3n es tensa o distante, puede generar exactamente el efecto contrario. El protocolo es id\u00e9ntico. La relaci\u00f3n lo cambia todo.<\/a><\/p>\n\n\n\n El absentismo es multifactorial. Todo el mundo lo sabe y lo repite. Pero esa verdad se usa con demasiada frecuencia para justificar la inacci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n Iago Gonz\u00e1lez propone una distinci\u00f3n m\u00e1s \u00fatil: hay variables sobre las que no tienes control \u2014el sistema sanitario, la normativa, la edad media de tu plantilla\u2014 y variables sobre las que s\u00ed puedes intervenir. El liderazgo del mando intermedio es de las segundas. Y es una de las m\u00e1s poderosas.<\/p>\n\n\n\n \u00abLo que tienes que buscar son aquellas variables en las que, si aprietas el bot\u00f3n, tengas un impacto suficiente para compensar aquellas sobre las que no tienes control\u00bb, explica Gonz\u00e1lez.<\/p>\n\n\n\n Los resultados en Eroski apuntan en esa direcci\u00f3n. En los centros donde los mandos intermedios practicaron y pusieron en marcha las conversaciones, el dato cambi\u00f3 de tendencia. No de forma dr\u00e1stica \u2014el absentismo no funciona as\u00ed\u2014 pero s\u00ed de forma visible. \u00abAntes no se hac\u00edan las conversaciones, o se hac\u00edan de manera irregular, y el dato no mejoraba. Ahora se hacen mejor y el dato, al menos, no empeora\u00bb, reconoce Cabanillas.<\/p>\n\n\n\n No empeora. En un problema tan complejo y multifactorial, eso no es poco. Es el punto de partida.<\/p>\n\n\n\n Un mando intermedio que lleva a\u00f1os gestionando turnos, presi\u00f3n de ventas y operativa diaria no ha desarrollado necesariamente la habilidad de llamar a alguien que lleva tres semanas de baja y conseguir que esa llamada genere confianza en lugar de ansiedad. Esa habilidad existe. Pero se entrena, no se hereda.<\/p>\n\n\n\n Y entrenarla requiere un entorno donde equivocarse no tenga consecuencias reales. Donde el mando intermedio pueda practicar c\u00f3mo abordar a alguien que vuelve de una baja larga, c\u00f3mo detectar se\u00f1ales de desconexi\u00f3n antes de que escalen<\/a>, c\u00f3mo sostener una conversaci\u00f3n inc\u00f3moda sin que se convierta en un problema mayor.<\/p>\n\n\n\nEl mando intermedio: la responsabilidad que nadie quiere nombrar<\/h2>\n\n\n\n
El protocolo no basta: el mando intermedio necesita pr\u00e1ctica<\/h2>\n\n\n\n
Las variables sobre las que s\u00ed puedes actuar<\/h2>\n\n\n\n
C\u00f3mo preparar al mando intermedio para las conversaciones que importan<\/h2>\n\n\n\n