{"id":7145,"date":"2026-09-02T12:53:19","date_gmt":"2026-09-02T10:53:19","guid":{"rendered":"https:\/\/www.mentiness.com\/?p=7145"},"modified":"2026-09-02T13:05:59","modified_gmt":"2026-09-02T11:05:59","slug":"promocionar-no-es-desarrollar-cuatro-ideas-de-david-garrote-sobre-el-liderazgo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.mentiness.com\/es\/blog\/promocionar-no-es-desarrollar-cuatro-ideas-de-david-garrote-sobre-el-liderazgo\/","title":{"rendered":"\u00abPromocionar no es desarrollar\u00bb. Cuatro ideas de David Garrote sobre el liderazgo"},"content":{"rendered":"\n<p class=\"has-medium-font-size wp-block-paragraph\">Hablamos con David Garrote sobre el estado del liderazgo intermedio en las empresas espa\u00f1olas. De una conversaci\u00f3n larga y llena de aristas pudimos extraer varias conclusiones sobre los fen\u00f3menos que mueven la aguja del liderazgo. Eso s\u00ed, con una advertencia que queremos compartir: <strong>huye de las respuestas simples<\/strong> porque, cuando hablamos de comportamiento humano, \u00abcasi siempre explican menos de lo que prometen\u00bb.<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li class=\"has-medium-font-size\"><strong>DISCLAIMER 1: \u00bfDe d\u00f3nde nace esta entrevista?<\/strong> Hace unas semanas anunciamos que <a href=\"https:\/\/docs.google.com\/forms\/d\/e\/1FAIpQLSc89QFdhP7QqzIdcrHoqluZ89AL9idQ8cLO_3BtCO8R_Akp-g\/viewform?usp=dialog\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" title=\"\">estamos preparando un estudio sobre el estado del liderazgo en las empresas espa\u00f1olas<\/a>. Una investigaci\u00f3n que compare la perspectiva de managers y equipos de RRHH en tem\u00e1ticas como presupuestos para formaci\u00f3n, mapas y gesti\u00f3n de competencias, evoluci\u00f3n y carrera del manager&#8230; Esta entrevista forma parte de la metodolog\u00eda cualitativa del estudio, que tendr\u00e1s disponible dentro de unas semanas. Al final del art\u00edculo puedes suscribirte para recibirlo.<\/li>\n\n\n\n<li class=\"has-medium-font-size\"><strong>DISCLAIMER 2: \u00bfQui\u00e9n es David Garrote?<\/strong> Aunque estamos seguros de que si has llegado hasta este blog lo conocer\u00e1s, vamos a dedicar unas l\u00edneas a presentar a nuestro entrevistado. <a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/in\/david-garrote\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener nofollow\" title=\"\">David Garrote<\/a> es Head of Talent Acquisition, Employer Branding y DE&amp;I en Carglass Espa\u00f1a. Adem\u00e1s de haber desarrollado su carrera en grandes empresas internacionales, David destaca por ser una de las voces m\u00e1s reconocibles de los RRHH en la comunidad hispanohablante. Colaborador habitual de varios medios y comunidades, desde Mentiness queremos agradecerle su disponibilidad y generosidad participando en este proyecto.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Cuatro ideas de David Garrote sobre el liderazgo<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"has-medium-font-size wp-block-paragraph\">De todas las claves que se dieron en la entrevista (sin \u00e1nimo de desvelar el contenido del informe) hemos rescatado cuatro principales que compartimos a continuaci\u00f3n:<\/p>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\">1. <strong>Las empresas no tienen necesariamente los l\u00edderes que dicen querer. <\/strong><\/h4>\n\n\n\n<p class=\"has-medium-font-size wp-block-paragraph\">Tienen los l\u00edderes que sus sistemas seleccionan, promocionan, desarrollan, toleran y recompensan.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-medium-font-size wp-block-paragraph\">Es la tesis que atraviesa todo lo dem\u00e1s, y desplaza el foco de un sitio c\u00f3modo a uno que lo es bastante menos. Cuando algo falla en un equipo, la conversaci\u00f3n tiende a ir hacia la persona: le falta madurez, <a href=\"https:\/\/www.mentiness.com\/es\/blog\/como-delegar-sin-perder-el-control-realidad-o-fantasia\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" title=\"\">no sabe delegar<\/a>, no tiene el perfil. Garrote propone mirar un poco m\u00e1s arriba.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-medium-font-size wp-block-paragraph\">Los problemas de liderazgo, dice, no pueden explicarse \u00fanicamente desde la personalidad de quien lidera. <strong>Importa el sistema en el que act\u00faa, los incentivos que recibe<\/strong>, la presi\u00f3n a la que est\u00e1 sometido y \u2014esto es lo interesante\u2014 los comportamientos que observa que funcionan a su alrededor. Un manager aprende tanto de lo que la empresa premia como de lo que la empresa deja pasar.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-medium-font-size wp-block-paragraph\">Para Garrote, el verdadero modelo de liderazgo de una compa\u00f1\u00eda no est\u00e1 en su diccionario de competencias, sino \u00ab<strong>en las personas que progresan<\/strong>, las conductas que se premian, las que se toleran y las conversaciones que la organizaci\u00f3n decide no tener\u00bb.<\/p>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\"><strong>2. Convertir a un buen especialista en manager y esperar que aprenda solo es una forma bastante sofisticada de abandonarlo<\/strong>.<\/h4>\n\n\n\n<p class=\"has-medium-font-size wp-block-paragraph\">El patr\u00f3n es conocido: alguien es muy bueno en lo suyo, la empresa lo asciende, y a partir de ah\u00ed empieza un aprendizaje que nadie acompa\u00f1a. Hay un matiz que las organizaciones suelen pasar por alto: <a href=\"https:\/\/www.mentiness.com\/es\/blog\/por-que-el-mando-intermedio-es-la-palanca-mas-infrautilizada-de-tu-organizacion\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" title=\"\">saber gestionar y saber liderar no son la misma cosa<\/a>. Una persona puede controlar ratios, procesos y resultados sin saber desarrollar talento, construir confianza o crear un entorno en el que la gente pueda decir la verdad. <strong>Ambas habilidades se entrenan, y ninguna se hereda del expertise t\u00e9cnico.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-medium-font-size wp-block-paragraph\">Cuando falta ese acompa\u00f1amiento, aparece lo que \u00e9l describe como un efecto de p\u00e9ndulo: el nuevo l\u00edder, sin referencias, <strong>oscila entre ser demasiado blando y demasiado autoritario<\/strong>, buscando por ensayo y error un equilibrio que nadie le ha ense\u00f1ado a encontrar.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-medium-font-size wp-block-paragraph\">A esto se suma un riesgo casi contrario y menos evidente: prometer demasiado pronto. Las capacidades de liderazgo necesitan tiempo, pr\u00e1ctica y exposici\u00f3n progresiva. Generar expectativas de crecimiento antes de que la persona est\u00e9 preparada, seg\u00fan Garrote, \u00abpuede producir frustraci\u00f3n, fuga de talento o el fracaso de personas que quiz\u00e1 habr\u00edan funcionado con otro acompa\u00f1amiento\u00bb. El resultado parad\u00f3jico es acabar despidiendo a alguien con potencial por haberlo gestionado mal.<\/p>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\"><strong>3. Las organizaciones piden visi\u00f3n a largo plazo y despu\u00e9s juzgan con la ansiedad del trimestre.<\/strong><\/h4>\n\n\n\n<p class=\"has-medium-font-size wp-block-paragraph\">Esta es probablemente la frase que m\u00e1s managers reconocer\u00e1n sin necesidad de explicaci\u00f3n. Se les pide construir equipo, desarrollar personas, sostener una cultura \u2014todo ello procesos que tardan a\u00f1os en dar resultado\u2014 y se les eval\u00faa con el marcador del trimestre en curso.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-medium-font-size wp-block-paragraph\">Garrote lo compara con un proyecto deportivo: \u00abno se puede exigir una cantera s\u00f3lida mientras se cambia de proyecto cada vez que llegan dos malos resultados\u00bb. Desarrollar l\u00edderes requiere una estrategia sostenida en el tiempo, y esa estrategia es incompatible con la obsesi\u00f3n por el corto plazo.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-medium-font-size wp-block-paragraph\">La contradicci\u00f3n no es menor, porque afecta directamente a qu\u00e9 tipo de manager sobrevive en una organizaci\u00f3n. Si el sistema solo recompensa lo que se ve este trimestre, acaba seleccionando a quien optimiza para eso. Que es, otra vez, la idea n\u00famero uno.<\/p>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\"><strong>4. El coste del mal liderazgo no est\u00e1 oculto; est\u00e1 fragmentado.<\/strong><\/h4>\n\n\n\n<p class=\"has-medium-font-size wp-block-paragraph\">La pregunta habitual \u2014\u00bfcu\u00e1nto nos cuesta un mal manager?\u2014 suele quedarse sin respuesta <a href=\"https:\/\/www.mentiness.com\/es\/impacto\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\" title=\"\">porque el coste no aparece concentrado en ninguna partida<\/a>. Aparece repartido: rotaci\u00f3n, absentismo, productividad, errores, conflictos, talento que se marcha y tiempo de otros l\u00edderes reparando da\u00f1os que no causaron.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-medium-font-size wp-block-paragraph\">El remate de Garrote es dif\u00edcil de rebatir: \u00abCalculamos cu\u00e1nto cuesta cubrir una vacante, pero rara vez cu\u00e1ntas vacantes ha provocado un mal manager\u00bb.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-medium-font-size wp-block-paragraph\">Y conecta con algo que \u00e9l insiste en repetir: los datos organizativos son pistas, no la realidad completa. Un buen KPI puede convivir con un equipo deteriorado, y una evaluaci\u00f3n positiva puede esconder un clima p\u00e9simo. No es un argumento contra medir. Es un argumento contra confundir el indicador con aquello que el indicador intenta capturar.<\/p>\n\n\n\n<script src=\"https:\/\/js-eu1.hsforms.net\/forms\/embed\/146918382.js\" defer=\"\"><\/script>\n<div class=\"hs-form-frame\" data-region=\"eu1\" data-form-id=\"48ef4bdf-7dd5-45e8-8364-e588c8ad82df\" data-portal-id=\"146918382\"><\/div>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Hablamos con David Garrote sobre el estado del liderazgo intermedio en las empresas espa\u00f1olas. De una conversaci\u00f3n larga y llena de aristas pudimos extraer varias conclusiones sobre los fen\u00f3menos que mueven la aguja del liderazgo. 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