{"id":7160,"date":"2026-09-09T11:58:53","date_gmt":"2026-09-09T09:58:53","guid":{"rendered":"https:\/\/www.mentiness.com\/?p=7160"},"modified":"2026-09-09T13:41:51","modified_gmt":"2026-09-09T11:41:51","slug":"cinco-ideas-sobre-el-mando-intermedio-segun-jose-maria-cabanillas-eroski","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.mentiness.com\/es\/blog\/cinco-ideas-sobre-el-mando-intermedio-segun-jose-maria-cabanillas-eroski\/","title":{"rendered":"Cinco ideas sobre el mando intermedio, seg\u00fan Jos\u00e9 Mar\u00eda Cabanillas (Eroski)"},"content":{"rendered":"\n

Hablamos con Jos\u00e9 Mar\u00eda Cabanillas<\/strong>, responsable de personas de Eroski, dentro de las conversaciones que estamos manteniendo con perfiles senior de RRHH para el informe Estado del Liderazgo en Espa\u00f1a 2026<\/em>.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Eroski es un caso poco habitual<\/a>: una cooperativa con un colectivo de mando y direcci\u00f3n que ronda las mil personas, muy jerarquizada y muy dispersa geogr\u00e1ficamente \u2014 hipermercados, supermercados, plataformas log\u00edsticas, sede. Y una compa\u00f1\u00eda en la que el liderazgo no es un programa de RRHH, sino uno de los veinticinco objetivos que el Consejo de Direcci\u00f3n revisa semanalmente.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

De la conversaci\u00f3n hemos elegido cinco ideas. Todas remueven la conciencia.<\/p>\n\n\n\n

1. El buen t\u00e9cnico no tiene por qu\u00e9 ser buen mando<\/h3>\n\n\n\n

Y la inercia empuja a lo contrario.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

El error que Cabanillas se\u00f1ala como el mayor de todos es tambi\u00e9n el m\u00e1s extendido: ascender a alguien porque hace bien su trabajo t\u00e9cnico<\/strong>. Ha visto, dice, excelentes t\u00e9cnicos convertidos en malos mandos. Y tambi\u00e9n lo contrario: profesionales con un desempe\u00f1o t\u00e9cnico mejorable que resultaron ser muy buenos mandos.<\/p>\n\n\n\n

En estructuras jerarquizadas la inercia trabaja a favor del error: si eres buen t\u00e9cnico, lo siguiente en la escalera es ser mando. No tiene por qu\u00e9 serlo, y confundir ambas cosas convierte una buena noticia para la persona en un problema para su equipo.<\/a><\/p>\n\n\n\n

La competencia que marca la diferencia, en su opini\u00f3n, es la gesti\u00f3n de equipos. Cabanillas llama a recordar que en la gesti\u00f3n de personas no se gestiona solo personas, sino \u00abemociones de las personas y necesidades de las personas\u00bb. Cree que es importante recordarlo ya que no \u00abexiste manual con todas las respuestas\u00bb<\/strong>. Se entrena y se mejora. Pero si no est\u00e1 de base, cuesta mucho.<\/p>\n\n\n\n

2. Una competencia no se puede evaluar. Un comportamiento s\u00ed<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Para Jos\u00e9 Mar\u00eda Cabanillas no hay definici\u00f3n magistral del buen liderazgo ni una lista de checks<\/em> que cumplir para ser un\/a l\u00edder excelente. Cree, en su lugar, que lo que hay son competencias identificadas traducidas a conductas observables.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La raz\u00f3n es pr\u00e1ctica y vale para cualquier sector. \u00abOrientaci\u00f3n al cliente\u00bb es una competencia que en retail<\/em> nadie discute. Pero, ya que el cliente de un mando de supermercado no es el mismo que el de un mando de log\u00edstica, y, se\u00f1ala, lo que t\u00fa entiendes por orientaci\u00f3n al cliente probablemente no coincide con lo que entiendo yo. La competencia, en abstracto, no se eval\u00faa: se interpreta. El comportamiento s\u00ed se observa<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Es una idea con consecuencias inc\u00f3modas para la mayor\u00eda de diccionarios de competencias que circulan por las intranets espa\u00f1olas<\/strong>. Si un \u00edtem no puede traducirse a algo que alguien pueda ver a un mando hacer o dejar de hacer, no est\u00e1 midiendo nada.<\/p>\n\n\n\n

3. No hay un freno generacional. Hay momentos vitales<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Le preguntamos por una de las creencias m\u00e1s repetidas del debate actual: que las nuevas generaciones no quieren liderar. La respuesta, tajante, es que es algo que en Eroski no notan.<\/p>\n\n\n\n

Lo que s\u00ed ven es que la disposici\u00f3n a asumir un rol de mando depende del momento vital de cada persona<\/a><\/strong>, de su situaci\u00f3n, de sus necesidades, de las ganas que tenga y de lo c\u00f3moda que se sienta en su entorno de trabajo. Variables individuales, no de cohorte.<\/p>\n\n\n\n

Merece la pena subrayarlo porque el argumento generacional es c\u00f3modo: convierte un problema de dise\u00f1o organizativo \u2014qu\u00e9 ofrecemos a quien da el salto y c\u00f3mo lo sostenemos\u2014 en un rasgo de car\u00e1cter ajeno sobre el que la empresa no puede actuar.<\/p>\n\n\n\n

4. Contrastar lo que el mando cree de s\u00ed mismo con lo que ve su equipo<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

En nuestra propia opini\u00f3n este es el punto m\u00e1s interesante de la charla. Es la \u00fanica parte que ataca directamente lo que investiga este informe: la distancia entre la percepci\u00f3n del manager y la de RRHH.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

En el programa de liderazgo de Eroski el mando se autoeval\u00faa y pasa esa misma evaluaci\u00f3n a seis o siete personas de su equipo<\/strong>. Se cruzan ambas fuentes y se localiza d\u00f3nde no coinciden. A partir de ah\u00ed, una consigna deliberadamente modesta: de todos los temas, elige dos. Los que peor salgan en tu autoevaluaci\u00f3n, en la de tu equipo, o en ambas. Seis u ocho meses trabajando solo esos dos. Al final se repite la medici\u00f3n y se compara con el punto de partida.<\/p>\n\n\n\n

Lo relevante no es el instrumento, sino las dos decisiones que lo rodean: \u00abQue el gap entre autopercepci\u00f3n y percepci\u00f3n del equipo sea el criterio para decidir en qu\u00e9 trabajar, y que se acepte de antemano que nadie va a trabajar en seis cosas a la vez\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

5. El problema en Espa\u00f1a no es de intenci\u00f3n: es de acompa\u00f1amiento<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Le pedimos que se\u00f1alara lo que las empresas espa\u00f1olas hacen mal de forma sistem\u00e1tica. La respuesta fue inmediata: \u00abAcompa\u00f1amos muy poco a los mandos intermedios\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Da igual el tama\u00f1o, da igual si est\u00e1n localizados o dispersos. Al mando intermedio le llegan golpes por arriba y por abajo, se le a\u00f1aden tareas continuamente y se da por hecho que sabr\u00e1 con todo lo dem\u00e1s. Necesita herramientas y acompa\u00f1amiento, y hoy, dice Cabanillas, \u00abno se los damos\u00bb.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

De ah\u00ed sale tambi\u00e9n su respuesta a la pregunta que da t\u00edtulo a nuestro informe. \u00bfEs el liderazgo en Espa\u00f1a una cuesti\u00f3n estrat\u00e9gica o una asignatura pendiente? Una situaci\u00f3n intermedia: cada vez m\u00e1s estrat\u00e9gico, cada vez m\u00e1s atenci\u00f3n a la calidad de los mandos, pero todav\u00eda sin volumen.<\/p>\n\n\n\n

Y un remate que resume por qu\u00e9 esto importa fuera de RRHH: la gente no se queda ni se va por la empresa. Se queda o se va por el jefe que le toc\u00f3.<\/p>\n\n\n\n

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Conversaci\u00f3n mantenida el 13 de agosto de 2026. Segunda de las entrevistas con perfiles senior de RRHH en el camino hacia el informe Estado del Liderazgo en Espa\u00f1a 2026, que publicaremos el 16 de septiembre.<\/p>\n\n\n\n

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