«Promocionar no es desarrollar». Cuatro ideas de David Garrote sobre el liderazgo
Hablamos con David Garrote sobre el estado del liderazgo intermedio en las empresas españolas. De una conversación larga y llena de aristas pudimos extraer varias conclusiones sobre los fenómenos que mueven la aguja del liderazgo. Eso sí, con una advertencia que queremos compartir: huye de las respuestas simples porque, cuando hablamos de comportamiento humano, «casi siempre explican menos de lo que prometen».
- DISCLAIMER 1: ¿De dónde nace esta entrevista? Hace unas semanas anunciamos que estamos preparando un estudio sobre el estado del liderazgo en las empresas españolas. Una investigación que compare la perspectiva de managers y equipos de RRHH en temáticas como presupuestos para formación, mapas y gestión de competencias, evolución y carrera del manager… Esta entrevista forma parte de la metodología cualitativa del estudio, que tendrás disponible dentro de unas semanas. Al final del artículo puedes suscribirte para recibirlo.
- DISCLAIMER 2: ¿Quién es David Garrote? Aunque estamos seguros de que si has llegado hasta este blog lo conocerás, vamos a dedicar unas líneas a presentar a nuestro entrevistado. David Garrote es Head of Talent Acquisition, Employer Branding y DE&I en Carglass España. Además de haber desarrollado su carrera en grandes empresas internacionales, David destaca por ser una de las voces más reconocibles de los RRHH en la comunidad hispanohablante. Colaborador habitual de varios medios y comunidades, desde Mentiness queremos agradecerle su disponibilidad y generosidad participando en este proyecto.
Cuatro ideas de David Garrote sobre el liderazgo
De todas las claves que se dieron en la entrevista (sin ánimo de desvelar el contenido del informe) hemos rescatado cuatro principales que compartimos a continuación:
1. Las empresas no tienen necesariamente los líderes que dicen querer.
Tienen los líderes que sus sistemas seleccionan, promocionan, desarrollan, toleran y recompensan.
Es la tesis que atraviesa todo lo demás, y desplaza el foco de un sitio cómodo a uno que lo es bastante menos. Cuando algo falla en un equipo, la conversación tiende a ir hacia la persona: le falta madurez, no sabe delegar, no tiene el perfil. Garrote propone mirar un poco más arriba.
Los problemas de liderazgo, dice, no pueden explicarse únicamente desde la personalidad de quien lidera. Importa el sistema en el que actúa, los incentivos que recibe, la presión a la que está sometido y —esto es lo interesante— los comportamientos que observa que funcionan a su alrededor. Un manager aprende tanto de lo que la empresa premia como de lo que la empresa deja pasar.
Para Garrote, el verdadero modelo de liderazgo de una compañía no está en su diccionario de competencias, sino «en las personas que progresan, las conductas que se premian, las que se toleran y las conversaciones que la organización decide no tener».
2. Convertir a un buen especialista en manager y esperar que aprenda solo es una forma bastante sofisticada de abandonarlo.
El patrón es conocido: alguien es muy bueno en lo suyo, la empresa lo asciende, y a partir de ahí empieza un aprendizaje que nadie acompaña. Hay un matiz que las organizaciones suelen pasar por alto: saber gestionar y saber liderar no son la misma cosa. Una persona puede controlar ratios, procesos y resultados sin saber desarrollar talento, construir confianza o crear un entorno en el que la gente pueda decir la verdad. Ambas habilidades se entrenan, y ninguna se hereda del expertise técnico.
Cuando falta ese acompañamiento, aparece lo que él describe como un efecto de péndulo: el nuevo líder, sin referencias, oscila entre ser demasiado blando y demasiado autoritario, buscando por ensayo y error un equilibrio que nadie le ha enseñado a encontrar.
A esto se suma un riesgo casi contrario y menos evidente: prometer demasiado pronto. Las capacidades de liderazgo necesitan tiempo, práctica y exposición progresiva. Generar expectativas de crecimiento antes de que la persona esté preparada, según Garrote, «puede producir frustración, fuga de talento o el fracaso de personas que quizá habrían funcionado con otro acompañamiento». El resultado paradójico es acabar despidiendo a alguien con potencial por haberlo gestionado mal.
3. Las organizaciones piden visión a largo plazo y después juzgan con la ansiedad del trimestre.
Esta es probablemente la frase que más managers reconocerán sin necesidad de explicación. Se les pide construir equipo, desarrollar personas, sostener una cultura —todo ello procesos que tardan años en dar resultado— y se les evalúa con el marcador del trimestre en curso.
Garrote lo compara con un proyecto deportivo: «no se puede exigir una cantera sólida mientras se cambia de proyecto cada vez que llegan dos malos resultados». Desarrollar líderes requiere una estrategia sostenida en el tiempo, y esa estrategia es incompatible con la obsesión por el corto plazo.
La contradicción no es menor, porque afecta directamente a qué tipo de manager sobrevive en una organización. Si el sistema solo recompensa lo que se ve este trimestre, acaba seleccionando a quien optimiza para eso. Que es, otra vez, la idea número uno.
4. El coste del mal liderazgo no está oculto; está fragmentado.
La pregunta habitual —¿cuánto nos cuesta un mal manager?— suele quedarse sin respuesta porque el coste no aparece concentrado en ninguna partida. Aparece repartido: rotación, absentismo, productividad, errores, conflictos, talento que se marcha y tiempo de otros líderes reparando daños que no causaron.
El remate de Garrote es difícil de rebatir: «Calculamos cuánto cuesta cubrir una vacante, pero rara vez cuántas vacantes ha provocado un mal manager».
Y conecta con algo que él insiste en repetir: los datos organizativos son pistas, no la realidad completa. Un buen KPI puede convivir con un equipo deteriorado, y una evaluación positiva puede esconder un clima pésimo. No es un argumento contra medir. Es un argumento contra confundir el indicador con aquello que el indicador intenta capturar.
