Cinco ideas sobre el mando intermedio, según José María Cabanillas (Eroski)
Hablamos con José María Cabanillas, responsable de personas de Eroski, dentro de las conversaciones que estamos manteniendo con perfiles senior de RRHH para el informe Estado del Liderazgo en España 2026.
Eroski es un caso poco habitual: una cooperativa con un colectivo de mando y dirección que ronda las mil personas, muy jerarquizada y muy dispersa geográficamente — hipermercados, supermercados, plataformas logísticas, sede. Y una compañía en la que el liderazgo no es un programa de RRHH, sino uno de los veinticinco objetivos que el Consejo de Dirección revisa semanalmente.
De la conversación hemos elegido cinco ideas. Todas remueven la conciencia.
1. El buen técnico no tiene por qué ser buen mando
Y la inercia empuja a lo contrario.
El error que Cabanillas señala como el mayor de todos es también el más extendido: ascender a alguien porque hace bien su trabajo técnico. Ha visto, dice, excelentes técnicos convertidos en malos mandos. Y también lo contrario: profesionales con un desempeño técnico mejorable que resultaron ser muy buenos mandos.
En estructuras jerarquizadas la inercia trabaja a favor del error: si eres buen técnico, lo siguiente en la escalera es ser mando. No tiene por qué serlo, y confundir ambas cosas convierte una buena noticia para la persona en un problema para su equipo.
La competencia que marca la diferencia, en su opinión, es la gestión de equipos. Cabanillas llama a recordar que en la gestión de personas no se gestiona solo personas, sino «emociones de las personas y necesidades de las personas». Cree que es importante recordarlo ya que no «existe manual con todas las respuestas». Se entrena y se mejora. Pero si no está de base, cuesta mucho.
2. Una competencia no se puede evaluar. Un comportamiento sí
Para José María Cabanillas no hay definición magistral del buen liderazgo ni una lista de checks que cumplir para ser un/a líder excelente. Cree, en su lugar, que lo que hay son competencias identificadas traducidas a conductas observables.
La razón es práctica y vale para cualquier sector. «Orientación al cliente» es una competencia que en retail nadie discute. Pero, ya que el cliente de un mando de supermercado no es el mismo que el de un mando de logística, y, señala, lo que tú entiendes por orientación al cliente probablemente no coincide con lo que entiendo yo. La competencia, en abstracto, no se evalúa: se interpreta. El comportamiento sí se observa.
Es una idea con consecuencias incómodas para la mayoría de diccionarios de competencias que circulan por las intranets españolas. Si un ítem no puede traducirse a algo que alguien pueda ver a un mando hacer o dejar de hacer, no está midiendo nada.
3. No hay un freno generacional. Hay momentos vitales
Le preguntamos por una de las creencias más repetidas del debate actual: que las nuevas generaciones no quieren liderar. La respuesta, tajante, es que es algo que en Eroski no notan.
Lo que sí ven es que la disposición a asumir un rol de mando depende del momento vital de cada persona, de su situación, de sus necesidades, de las ganas que tenga y de lo cómoda que se sienta en su entorno de trabajo. Variables individuales, no de cohorte.
Merece la pena subrayarlo porque el argumento generacional es cómodo: convierte un problema de diseño organizativo —qué ofrecemos a quien da el salto y cómo lo sostenemos— en un rasgo de carácter ajeno sobre el que la empresa no puede actuar.
4. Contrastar lo que el mando cree de sí mismo con lo que ve su equipo
En nuestra propia opinión este es el punto más interesante de la charla. Es la única parte que ataca directamente lo que investiga este informe: la distancia entre la percepción del manager y la de RRHH.
En el programa de liderazgo de Eroski el mando se autoevalúa y pasa esa misma evaluación a seis o siete personas de su equipo. Se cruzan ambas fuentes y se localiza dónde no coinciden. A partir de ahí, una consigna deliberadamente modesta: de todos los temas, elige dos. Los que peor salgan en tu autoevaluación, en la de tu equipo, o en ambas. Seis u ocho meses trabajando solo esos dos. Al final se repite la medición y se compara con el punto de partida.
Lo relevante no es el instrumento, sino las dos decisiones que lo rodean: «Que el gap entre autopercepción y percepción del equipo sea el criterio para decidir en qué trabajar, y que se acepte de antemano que nadie va a trabajar en seis cosas a la vez».
5. El problema en España no es de intención: es de acompañamiento
Le pedimos que señalara lo que las empresas españolas hacen mal de forma sistemática. La respuesta fue inmediata: «Acompañamos muy poco a los mandos intermedios».
Da igual el tamaño, da igual si están localizados o dispersos. Al mando intermedio le llegan golpes por arriba y por abajo, se le añaden tareas continuamente y se da por hecho que sabrá con todo lo demás. Necesita herramientas y acompañamiento, y hoy, dice Cabanillas, «no se los damos».
De ahí sale también su respuesta a la pregunta que da título a nuestro informe. ¿Es el liderazgo en España una cuestión estratégica o una asignatura pendiente? Una situación intermedia: cada vez más estratégico, cada vez más atención a la calidad de los mandos, pero todavía sin volumen.
Y un remate que resume por qué esto importa fuera de RRHH: la gente no se queda ni se va por la empresa. Se queda o se va por el jefe que le tocó.
Conversación mantenida el 13 de agosto de 2026. Segunda de las entrevistas con perfiles senior de RRHH en el camino hacia el informe Estado del Liderazgo en España 2026, que publicaremos el 16 de septiembre.
