Seguro que has leído sobre el mando intermedio y las posibilidades que su trabajo y mano tienen sobre la efectividad de un equipo. En este artículo exponemos por qué dicha noción es muy acertada y puede suponer el antes y el después de la gestión de equiopos.
Dos tiendas. Misma ciudad. Misma empresa. Convenios idénticos. Personas que, en algunos casos, son vecinas o incluso familia. Una tiene un índice de absentismo del 10%. La otra, del 14%.
¿El sistema sanitario? El mismo. ¿Las condiciones laborales? Prácticamente iguales. ¿La diferencia? El mando intermedio.
Esta no es una hipótesis. Es lo que lleva años viendo José María Cabanillas, Director de Personas y Plataformas en Eroski, mientras intentaba entender por qué el mismo plan de gestión fallaba según qué mando intermedio lo lideraba. «El nexo, el hilo conductivo, era la relación entre el mando intermedio y sus equipos», explica. No los procesos. No los beneficios. La relación.
El mando intermedio: la responsabilidad que nadie quiere nombrar
Las organizaciones tienen un talento particular para complicar lo que es relativamente sencillo. Cuando el absentismo sube, se convocan reuniones, se analizan datos, se elaboran informes. Lo que rara vez ocurre es señalar con claridad quién tiene capacidad de cambiar las cosas.
Iago González, experto en gestión del cambio, lo describe perfectamente: «Nos cuesta atribuir responsabilidades porque no queremos señalar a nadie. Y como no atribuimos responsabilidades, tampoco nos damos cuenta de que algunas personas pueden tener un impacto positivo real sobre el problema».
El mando intermedio es esa persona. Y esa conversación — la de reconocer que su liderazgo influye directamente en el rendimiento, el absentismo y la rotación del equipo — sigue siendo incómoda en demasiadas organizaciones. Nombrarla puede sonar a acusación. No nombrarla tiene un coste mucho más alto.
El protocolo no basta: el mando intermedio necesita práctica
En Eroski tenían los deberes hechos. Protocolos diseñados con detalle: qué decir cuando un empleado está de baja, cómo llamarle, qué tono usar, cuándo hacerlo. El trabajo previo era sólido. Y aun así, no escalaba.
Pero hay algo que los protocolos no pueden capturar: la relación. Una persona que se lleva bien con su mando intermedio y recibe una llamada durante su baja lo interpreta como interés genuino. La misma llamada, del mismo mando con quien la relación es tensa o distante, puede generar exactamente el efecto contrario. El protocolo es idéntico. La relación lo cambia todo.
Las variables sobre las que sí puedes actuar
El absentismo es multifactorial. Todo el mundo lo sabe y lo repite. Pero esa verdad se usa con demasiada frecuencia para justificar la inacción.
Iago González propone una distinción más útil: hay variables sobre las que no tienes control —el sistema sanitario, la normativa, la edad media de tu plantilla— y variables sobre las que sí puedes intervenir. El liderazgo del mando intermedio es de las segundas. Y es una de las más poderosas.
«Lo que tienes que buscar son aquellas variables en las que, si aprietas el botón, tengas un impacto suficiente para compensar aquellas sobre las que no tienes control», explica González.
Los resultados en Eroski apuntan en esa dirección. En los centros donde los mandos intermedios practicaron y pusieron en marcha las conversaciones, el dato cambió de tendencia. No de forma drástica —el absentismo no funciona así— pero sí de forma visible. «Antes no se hacían las conversaciones, o se hacían de manera irregular, y el dato no mejoraba. Ahora se hacen mejor y el dato, al menos, no empeora», reconoce Cabanillas.
No empeora. En un problema tan complejo y multifactorial, eso no es poco. Es el punto de partida.
Cómo preparar al mando intermedio para las conversaciones que importan
Un mando intermedio que lleva años gestionando turnos, presión de ventas y operativa diaria no ha desarrollado necesariamente la habilidad de llamar a alguien que lleva tres semanas de baja y conseguir que esa llamada genere confianza en lugar de ansiedad. Esa habilidad existe. Pero se entrena, no se hereda.
Y entrenarla requiere un entorno donde equivocarse no tenga consecuencias reales. Donde el mando intermedio pueda practicar cómo abordar a alguien que vuelve de una baja larga, cómo detectar señales de desconexión antes de que escalen, cómo sostener una conversación incómoda sin que se convierta en un problema mayor.
Con LeIA, el simulador de conversaciones de Mentiness, los mandos intermedios de Eroski llevan meses haciendo exactamente eso: practicando en un entorno seguro, recibiendo feedback inmediato y llegando a las conversaciones reales con más recursos y menos improvisación.
Porque el mando intermedio es la palanca más infrautilizada de tu organización. No porque no importe — sino porque nadie le ha dado las herramientas para actuar.
